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转帖]总经理推荐的文章-------我在丽嘉酒店做服务生! 文章可能有点长，但是我可以肯定，你能认真看完就一定能学到东西！！！欢迎评论，表达你的感受。注：丽嘉是万豪集团下属的一个酒店集团牌子，详细可参阅跨国酒店集团介绍的帖子。 对我而言，这是第一次真正的考验。经过为期两天的上岗培训，又跟在丽嘉（Ritz-Carlton）酒店一位客房送餐老服务生斯蒂芬·波斯纳（Stephen Posner）后面观摩了两天之后，我开始了客房送餐服务。当斯蒂芬和我带着一份两人用便餐——一块干酪汉堡包、一份色拉、一瓶啤酒和一瓶矿泉水——走向服务专用电梯时，我再次在脑海里把斯蒂芬关于该如何措辞和操作的教导过了一遍。我在过道里笨拙地移动着餐车，斯蒂芬注意到我眉头紧蹙，便安慰道：“不要那么紧张，你需要做的只是摸透客人的心情，并尽量迎合他们。” 我敲响了1036室的房门，咽了一下口水，有点紧张地说道：“晚上好，客房用餐。”一位神采奕奕的女士打开了门，于是我将摇摇晃晃、叮当作响的餐车推过门槛，而不是拉过门槛，险些打翻了那瓶San Pellegrino矿泉水。这位女士与她丈夫正在观看电视里的一个比赛节目，当她从斯蒂芬那里得知我正在接受培训后，便和我谈论起电视节目，想让我放松些，可我全神贯注于工作之中，根本顾不上去跟她闲聊。“矿泉水要打开吗？”我问道。“噢，如果可以的话，当然！”女士回答。 随后，我呆呆地站着，倒背着双手，打量着餐车，并努力回忆任务清单中的下一项工作。那位女士满怀期待地望着我。啊！想起来了，应该介绍他们订购的餐饮名称。“你们订购了一分恺撒什锦色拉，一份半熟的干酪牛排汉堡包。”我一边打开保温盖一边说道，“我还额外带了一些芥末和番茄酱，供你们备用。”斯蒂芬发现我还是打不开那瓶矿泉水，不免大失所望，他敏捷地走上前亲自打开了矿泉水。当我们准备离开客人房间时，我对客人说道：“如果还需要什么，请随时叫我们。”那位女士微微一笑。最后，我还是忘了帮助她打开那瓶喜力啤酒。当斯蒂芬和我走到走廊上时，他在我后面关上房门并对我说：“下楼时我要和你讲几件事。” 对于高级经理人来说，要他们滔滔不绝地讲述密切客户关系、预测客户需求、以及超越客户期望的重要性是轻而易举的，但是，他们中间究竟有多少人到过一线工作，亲身体验过其中的真实感受呢？如果他们努力去了解实情之后，尤其是在一个以卓越客户服务而著称的公司里，他们又会发现什么呢？当然，在仔细观察实际的业务操作之后，经理人必将受益匪浅。但他们还可以通过亲身参与实际业务，站在那些试图满足客户需要的员工的立场上，了解他们内心的真实想法，由此才能获得许多有关客户服务的真知灼见。 最近，我花了一周的时间在新落成的丽嘉波士顿公共绿地酒店（Ritz-Carlton/Boston Common）接受培训并担任客房餐饮服务生。我之所以选择丽嘉连锁酒店，不仅因为它在客户服务方面声誉卓著，而且因为他们对培训高度重视。事实上，丽嘉酒店培训机构有面向各行各业的员工培训研讨班。对于我在酒店内接受培训和担任服务生，丽嘉酒店并未设置什么条条框框。当然，我的工作是无偿的，并且所得的小费均交给其他服务生。（有趣的是，与同事们相比，我在小费方面运道颇好，我将其归因于客人对新手的同情心）。 显然，一周的时间尚不足以让我充分体验所承担的这份工作。譬如，在短短几天里，我从未遇到过粗鲁或极其苛刻的客人。但是，公司的上岗培训着实为我提供了一个契机，我藉此了解到丽嘉是如何向新员工灌输公司服务理念的。简而言之，为期四天的全职工作使我充分感受了挑战的滋味。即便对一位士气高昂的员工而言，要向客户提供一流服务也必须面临诸多挑战。 我所工作的丽嘉酒店，隔着波士顿公共绿地(Boston Common)和公共花园(Public Garden)，与原来的波士顿丽嘉酒店（丽嘉连锁酒店的旗舰店）遥相呼应。新酒店将自己定位为一家前卫、时髦的酒店。这种标新立异的尝试，多少有点冒险，因为这有可能疏远一部分客人，这些客人已经习惯了原来的丽嘉酒店所具有的欧洲传统的典雅风范，而随着新酒店的落成，第一家丽嘉酒店便歇业以进行修缮。此外，新酒店还面临着其他挑战。例如，在原来的丽嘉酒店，可以从时髦的波士顿后湾区(Back Bay)俯瞰公共花园，而新酒店则背靠波士顿的Combat Zone（波士顿的红灯区），这里昔日到处是妓院和脱衣舞夜总会，现在仍聚集了许多廉价旅馆和低级酒吧。 这些缺陷迫使新丽嘉酒店更加注重完美的客户服务，而这正是丽嘉酒店赖以成名的。大多数时候，丽嘉的客房餐饮服务生似乎的确能够使客人在酒店期间如愿以偿。以一名丽嘉酒店员工的身份观察这一服务过程，让我总结出了许多经验教训，这些经验教训有助于任何服务业乃至各行各业的经理改善员工与客户之间的关系。同时，我还积累了一些人生经验。例如，即便是一瓶最好的酒或矿泉水，若未经开启，就不会让人神情气爽。 第1天 豪华丽嘉 当我第一天来到丽嘉酒店参加上岗培训时，一位身材高大、声音洪亮的接待员将我带到休息室的壁炉旁，其他受训人员（包括一位保安主任、一位前台职员、一位领班）正在这儿聊天。这些先生女士均西装革履，使得身着休闲装的我略感邋遢。不过，当有人领我们到楼上的宴会厅时，我感觉好多了。丽嘉酒店的培训与发展总监——作风务实的蒂姆·柯克帕特里克（Tim Kirkpatrick）热情地欢迎我们的到来：“你们都是精英，你们来这里我们很荣幸。” 蒂姆于13年前加盟丽嘉酒店，从原波士顿丽嘉酒店的大厅服务生做起。他带领十几名新员工分别作自我介绍。从人们的讲话可以看出，显然这些人员都是按照一定标准精挑细选出来的。前台职员埃林·加里蒂（Erin Garrity）说，她的目标是自己能以酒店服务业知名访问教授的身份被邀请重返母校——约瀚逊威尔士大学（Johnson & Wales University）。保安主任戴敏·辛普森（Damien Simpson）认为自己的专长是“服务于人”，并声称自己“喜欢为一流客人提供服务，因为这样会觉得自己是最棒的。”英文名字叫做克里斯(Chris)的财务总监助理陈正(Zheng Chen)，希望自己将来能够担任某个世界级财务要职。显然，这些人对客户服务充满憧憬，同时也表现出了异乎寻常的乐观态度和进取心。 上岗培训内容包括聆听各位丽嘉高层经理的讲话。第一位经理，销售经理莱斯利·奥利弗(Leslie Oliver)着重介绍了丽嘉连锁酒店的优良传统。她问道：“当我们说起丽嘉酒店，大家脑海中会想到什么？”有人回答“高档”，另一位说“华贵”，第三个人说“豪华”，另一位回答说“时尚”。 莱斯丽接着问道：“那么，到底是谁引领了丽嘉酒店高贵豪华的风范呢？”随后，她开始详细讲述西泽·里兹（Cesar Ritz）的传奇故事。西泽·里兹出身于瑞士的一个牧羊人之家。在他的工作生涯中，曾先后四次遭解聘，后来，他于1898年在法国巴黎以自己的名字开了一家酒店。据称他创造了“客户永远没错！”这一信条，并据此创建了一家酒店管理公司，随着公司的快速发展，先后兼并了英国伦敦的卡尔顿（Carlton）酒店及欧洲、北美等地的其他酒店。尽管在美国的丽嘉连锁酒店中，仅有1927年开业的波士顿酒店在大萧条中幸存下来，但丽嘉酒店的到来帮助美国建立了一套豪华酒店的标准，例如设有高雅的餐厅、私人浴室以及仔细关注客户需求。 从某种意义上说，丽嘉连锁酒店近期的发展史多少有些平淡。1983年，美国亚特兰大市Waffle连锁餐厅的所有者威廉·B·约瀚逊（William B Johnson）买下了丽嘉波士顿酒店以及丽嘉的美国命名权，由此创建了丽嘉酒店公司。1998年，万豪国际（Marriott International）取得了丽嘉连锁酒店的经营权，负责管理（但并不拥有）这40多家丽嘉酒店（美国的投资机构Millennium Partners拥有丽嘉波士顿公共绿地酒店）。不管怎样，丽嘉依然长盛不衰。这是，莱斯丽又问：“当你告诉朋友和家人自己将前往丽嘉任职时，他们怎么说？” 新来的一位客房服务生回答说：“他们都说‘嚯！’或‘哎哟！’，大为惊叹。” 丽嘉的重要传统能够延续下来，在很大程度上要归功于霍斯特·舒尔策（Horst Schulze）——一位出生于德国的酒店经理。到去年退休，霍斯特曾管理丽嘉酒店公司长达20年之久。霍斯特的客户服务理念可以归结为“黄金原则”，这是有点让人眼花缭乱的一系列原则：服务三步曲、信条、座右铭、20项准则、员工承诺。上述原则密密麻麻地编录在一个皮夹大小的折叠式卡片上，以便员工随身携带。蒂姆指出：“正如你们穿制服时必须挂胸卡一样，黄金原则也必须随身携带。但切记，只有当你们将黄金原则卡上的内容付诸实施，这张卡片才发挥了作用，否则它仅仅是一张小卡片而已。” 诚然，上岗培训的重点是教会员工在以后的实际工作中活用这一理念，这对丽嘉连锁酒店而言尤其关键，因为在有些人眼里，作为最早的豪华连锁酒店，丽嘉酒店已逊色于四季酒店（Four Seasons，四季酒店管理集团创立于1961年，历史没有丽嘉悠久，最初是多伦多市区一家中等规模的汽车旅馆），该酒店将在今后两年内猛增20家连锁店。新任财务总监助理克里斯问蒂姆：面对四季酒店增长带来的压力，公司将如何保持高标准的服务水准？蒂姆认为，这取决于员工对黄金准则的遵循和实施情况。 这些准则的核心理念是一个三段话组成的信条，我们逐句过了一遍，并且通过讨论各种模拟情景来探究这些准则的含义。该信条指出，丽嘉的宗旨在于“真诚关注、体贴客人”。“没有人记得你是从左边还是右边为客人提供服务，”丽嘉酒店的人力资源总监约翰&S226;科林斯(John Collins)认为，“但如果你真正热爱服务工作并提供真诚的服务，客人们一定能够看出来并铭记在心。反过来，如果你强装笑脸，他们也定能察觉。”该信条还保证，客人们在丽嘉酒店将体验到一种“热情、轻松而高雅的氛围”。尽管这似乎有点流于形式，甚至有人认为这样过于刻板，但这是丽嘉酒店形象的标志。我们必须在高雅、轻松与热情的氛围之间寻求一种平衡，即要恰如其分地表现出酒店的风格。培训过程中，我们不断听到这样一句话：“高雅但不热情等同于傲慢！” 第一天即将结束时，酒店的总经理约翰&S226;罗尔夫斯（Jonh Rolfs）顺便过来看看。若说此前人们的讲话带有某种“煽情”语气，那么，表情严肃、身着一件裁剪得体的双排纽扣西装的总经理则非常务实，他很快让每个人的注意力都集中起来。“丽嘉酒店的所有者们开设酒店的目的只有一个——赚钱！”他充满说服力地说道，“我们的工作就是帮助他们赚钱。”但是，如何对待入住丽嘉酒店并期望获得一流服务的客人？怎样看待丽嘉信条和丽嘉秘诀？总经理接着说道：“如何帮助丽嘉酒店的所有者们赚钱？无论我们做什么工作，无论我们在酒店什么地方工作，我们的职责是让客人满意，让他们再次光顾！我们要仔细倾听客户的要求并回答说：‘当然，愿意为您效劳。’” 他稍做停顿后又接着说，“现在大家都说‘不’。”我们依言照做了。“现在再说一次，这是你们在丽嘉酒店最后一次说‘不’。你可能不得不告诉客人，这事可能得花些时间或让他破费，但如果你说‘不’，那就不可能取悦客人。女士们、先生们，客人光顾丽嘉酒店不是仅仅为了在客房里休息，而是希望获得某种经历，而我们的职责正是竭尽全力地为他们服务，给他们带来这种美好的体验。” 我为此做好准备了吗？ 第2天 措辞得体 当我来到丽嘉酒店参加第二天的上岗培训时，仍对第一天下午的培训经历心有余悸。但我已经做好了充分的心理准备，今天的培训看起来一定非常精彩。第一步是试穿制服。我的制服包括一件双排金色纽扣的白色夹克、一条黑裤、一件白衬衫以及一条带有黑色条纹的金色领带。然后，我们进行列队集合。在这种每日例行的集合中，各部门的员工与其经理见面，讨论酒店发生的一些事情、客户的喜恶以及他们所关心的任何问题。同时，这也是一个回顾黄金准则的讨论会。每天，丽嘉酒店全球范围内的所有员工都讨论同样的准则，即员工必需遵循的20条准则之一，20天之后又再一次讨论同样的准则，就这样周而复始。这种循环强化旨在确保丽嘉经营理念深深地根植于每一位员工的心中。 今天的主题是第十四条准则：告诫员工与客户以及同事沟通时注意措辞得体。例如：我们应该说“请接受我的道歉”而非“对不起”；“愿意为您效劳”而非“可以”。前总裁舒尔策曾宣布过一条著名禁令，禁止说“行”或“可以”。蒂姆承认，丽嘉酒店服务用语乍听起来有些矫揉造作，但如果在这些用语中投入一定的热忱，譬如在正规服务用语之后加上一个友善的“嗨”，其意味就不一样了。“如果觉得‘当然，愿意为您效劳’之类的说法不舒服或不自然，你可以不说。不过，将来迟早会从你的嘴里蹦出来的。”蒂姆说。 之后，我们又回到丽嘉信条以及满足客人“尚未表达的愿望与需求”的目标。人力资源总监约翰·科林斯认为：“如果你来到一家不错的酒店，提出要求后，你可以如愿以偿，获得某种服务；但如果来到一家一流的酒店，你即便不说也能得到想要的服务。”这就意味着我们需要留意各种反映客人需求的迹象，然后，放下手头工作，竭尽全力地提供服务。约翰认为：“如果等到客户抱怨受到了怠慢再来补救，就太晚了！” 预测丽嘉酒店客人需求的一条更正规的途径是，查询丽嘉连锁酒店的客户识别数据库。与公司其他许多相关计划类似，该数据库以它的首字母简略词命名，即CLASS（Customer Loyalty Anticipation Satisfaction System）。该数据库追踪记录每一位丽嘉酒店客人的喜好或不满。其中多数信息再普通不过了，如偏好海绵枕头、某种报纸、特定种类的矿泉水等等。不过，某些喜好则比较独特。当原先的波士顿丽嘉酒店仍采用人工操作电梯时，两名酒店常客希望在夜里11点借用电梯进行某种比赛。CLASS系统对此作了记录，这样电梯操作人员就能做好准备，到时将电梯交由这两位即将一决高下的客人来操作。 该系统中，员工是信息收集者。例如，客房服务员注意到某位客人为了更好地欣赏窗外的景致而移动了房间内的桌子，那么，这位服务员就会将这一观察结果记录在客户识别清单之中，这样客人下一次入住酒店时桌子就能如其所愿地摆放好。要指导酒店工作人员，汇报此类客人偏好时要运用自己的判断力，仔细斟酌。假设某位很在意自己体重的客人，某次耐不住饥饿到酒吧买了一把M&M巧克力豆，如果我们为此而“好心”地经常在某床边放一碗巧克力，他肯定不会领我们这份情。 上岗培训期间，我们还探讨了如何处理客户投诉。酒店还授予员工很大的自主权来解决相关问题，甚至可以在必要时对公司规则灵活变通。事实上，公司虽未明文规定，但每一位员工都可以使用两千美元的预算来解决某项特定的客户投诉。对此，约翰·科林斯的观点是：“多一份努力，少一份麻烦。” 尽管我们在解决问题时的本能反映或许是降低帐单中的房费或餐费，但对客人表示理解和同情，并承诺这种事情绝对不会再次发生，才常常有效。无论如何处理，都应通过填写质量事故报告单（Quality Incident Action,QIA）汇报事件，这样做旨在防止类似事件的发生。 上述对员工的授权是公司按既定承诺对员工表示尊重的标志之一。酒店也期望员工之间同样能够做到彼此尊重。此外，另一条黄金原则也是公司的座右铭规定：“以绅士和淑女的态度为绅士和淑女们提供优质服务。”就个人尊严而言，丽嘉的客人与员工是平等的。“我们是专业服务人员，而非佣人。”我们观看的一盘有关公司价值观方面的录像告诉我们，“如果你自我感觉良好，你就会善待他人，其中也包括同事。”取悦客户和尊重同事这两种理念在服务的观念上是一致的，即要求所有员工无论面对何种任务，都应进行通力协作，互相帮助。 经过为期两天的上岗培训，我们了解一系列的目标、原则和惯例之类的东西，这些对确保优质的客户服务有着极其重要的意义。坦率地说，其中有些内容似乎有点做作；而另有一些——我即将在工作中进行学习的内容——在实际操作中偶尔会被人们遗忘。即使目标有时似乎不切实际，员工也都毫不怀疑地被指引着去实现这些宏图远景。当然，我将竭尽权利地达成这些目标。毕竟，我将要为丽嘉工作。 第3天 学习决策 第三天下午四点半，我回到酒店上班，更换了制服并向宴会厅和客房餐饮部门经理迈克尔&S226;凡图茨（Michael Fantuz）进行汇报。我稍微有点紧张，当然，这并非因为我对此毫无准备。几年前，我在法国南部一家叫Mas Provencal的小酒店中担任侍者，在该酒店的初次服务至今让我心有余悸。当时，我努力开启第一瓶酒，结果不小心弄坏了瓶塞，遭到了店主的厉声呵斥，因为当时他正站在餐厅中间，发生的一切都被他尽收眼底。尽管之后我能够熟练地开启酒瓶塞，但瓶塞破裂的那一幕仍始终萦绕在我的脑海之中。我当然不希望这一幕在丽嘉酒店重演。 因此，当迈克尔向我介绍培训师斯蒂芬&S226;波斯纳时，我希望他既懂得专业又善解人意。结果证明，他二者兼备。斯蒂芬起初在美国加州大学洛杉矶分校（UCLA）学习剧本创作，后于1988年加盟原来的波士顿丽嘉酒店。他是一个非常热心的人，幽默，偶尔喜欢恶作剧。小时侯，他曾利用周末和放学后的时间在祖父的五金商店中打工。从我们合作一开始，我就清楚地意识到，斯蒂芬在工作中一丝不苟。 我们列队集合并倾听迈克尔讲述第二条准则。这条准则提醒大家，丽嘉的座右铭要求员工“尊重客人和同事，且不失尊严”。之后，斯蒂芬把如何准备和提供客户订餐从头到尾教了我一遍。他喋喋不休地讲述着一些似乎没完没了的枯燥的指导原则：“检查客人的人数和允诺的送餐时间。拿到填写好的客人电话订餐单，送交厨房一份订单，并自留一份订单用于核对。再三检查上述三者之间是否一致，确保客人获得他们所订的东西。然后，你就可以准备餐桌了。”鉴于提供的食品花色品种不同，餐桌布置的模式似乎也不拘一格。此外，应掌握几个小窍门。斯蒂芬指出：“确保调味品上的‘丽嘉’字样面朝外，另外，为防客房中有其他客人，最好带一只备用酒杯。” 斯蒂芬告诉我说，他总是试着去预测客人的需求。他在餐桌上放置备用的银器——“这份东西或许是为小孩准备的，因而我还应带上一只小汤匙。”他为客人所订购的汉堡包套餐提供上等的牛排调味酱——“他们或许尚未意识到需要这些，但如果发现你提供了这些，他们会很高兴。”他在可乐旁边放置一盘柠檬片——“永远给宾客多带些东西。”目的不是在布置餐桌时小题大做，而是想确保满足客户“未言明的期望与需求”。 当斯蒂芬解释他的工作时，我牢牢地记住他的每一句话，希望对我的工作有所帮助。就像孩子与父母之间的关系随着孩子的成长而不断变化一样，我与斯蒂芬的关系在今后数天内也逐步进展。我现在对斯蒂芬的依赖关系很快被一种独立意识取代。（比如，我就曾经这样想：难道斯蒂芬看不出这样布置餐桌过于繁琐吗？）然而，这种独立意识很快又发展成对这位培训师的尊重。一次，我送一份咖啡到客房里，结果发现喝咖啡的是两个人，而我却只带了一只杯子。事实证明，斯蒂芬是正确的。 斯蒂芬一边继续给我培训，一边准备一桌价格为325美元的单人客房用餐，其中包括法式冷盘、煎里脊小牛排、一瓶1996年出产的Mondavi-Rothschild Opus One酒及一碟冰淇淋。他说：“我先从厨房中拿冷食，然后是热食，最后才是冷饮。我们希望冷食不热，热食不冷。例如，我担心冰淇淋融化，就将它放在冰上。”这时，预定的送餐时间眼看就要到了，但斯蒂芬仍然镇定自若。他就像魔术师一样用手在桌面上倒腾来倒腾去，一会儿将花瓶移到这里，一会儿把玻璃杯放到那边，确保所有物品都摆放合理。“你要带一支丽嘉的水笔，并检查一下能否写得出字。”他边说边用笔在送给厨房的那份订单上划了几笔。然后，我们上楼将订餐送至客房内，比承诺的30分钟内送到还快了一分钟。 下楼时，斯蒂芬给我加了提供一流的客房餐饮服务所面临的复杂挑战。“你希望能像在楼下餐厅那样优雅地为客人服务，”他说，“同时，你也希望客人有一种宾至如归的感觉，因为丽嘉酒店是他们的另一个家。”上述双重挑战使客房餐饮服务生的工作比楼下餐厅内的工作更富挑战性。“在餐厅内，客人是在你的地盘上。而在客房内，我们是在客人的地盘上，你永远都无法知道将会发生什么。”斯蒂芬说。 谈及曾否遇到过特别粗鲁的客人时，斯蒂芬讲道：“如果你善待他们，他们自然也会善待你。切记，你们要以绅士和淑女的态度为绅士和淑女们提供优质服务。”说着，他停下脚步，弯腰捡起地上的一些杂物，放入自己的口袋中，然后接着说：“我们要尽力帮助客房服务生，正如他们帮助我们从楼厅内清理餐车一样。”他的这些话和细微的举动都似乎是教导我的。然而，在此后的几天，我仍听到斯蒂芬发表此类观点，看到他类似的行为。 子夜将近，斯蒂芬、我与其他客房餐饮服务生一起布置着明天的早餐车。然后，我们返回楼上沿着走廊走了一圈，寻找散放的餐车，将其送回厨房。这是结束这一天工作最好的放松方法了。在服务专用电梯的门厅里，我们发现了其他人先前从餐厅内搬出来的一堆桌子。我们将这些桌子搬入电梯，一位正在巡查的保安恰巧走过这里，他也停下来帮我们的忙。 第4天 尽善尽美 我今天上班时，得知一名服务生没来。客房餐饮服务经理迈克尔&S226;凡图兹和客房餐饮服务经理助理斯科特&S226;波尔思(Scott Powers)恰巧也不在。根据安排，一个储藏室要改建成一个舞厅，因而昨晚他们大部分时间都一直身着牛仔服帮助清空这一区域。我们现已接到了近40份精美点心的订餐，这些都是厨师们为酒店的贵宾、过生日的人以及庆祝周年的客人所准备的。斯蒂芬认为我得提前开始工作了。 事实上，我很快被分派了几件小任务。我把一份菜单送到楼上的一间客房里；为舞台区的一名女主角送些盐，以便她可以在开演之前用盐水漱口；在返回厨房的途中，我遇到了斯科特，他让我把另一位服务生已准备好的一大份开胃小吃再送上楼。当我到11楼时，斯蒂芬拦住我并检查了订单，然后让我返回楼下取一把冰块夹，还有面包卷和黄油，并嘱咐我，这些都应该与订餐一并送至。 暂时与斯蒂芬分手之后，我试着在厨房里帮忙，用桌布、银器和花瓶布置餐桌。在大家中途简短休息的时候，我们又被叫去列队集合。迈克尔不仅讨论了丽嘉酒店当日的准则，而且讨论了第三条餐饮准则，这条准则就写在酒店今日的布告栏内：“所有桌布都应平整，无皱纹、无破洞、无污点、无磨损。”迈克尔看了看我刚刚布置的餐桌，桌布皱纹清晰可见。当我承认是我铺的桌布时，他笑着问我，在我自己的聚餐会上是否愿意把餐桌布置成这样。他说道：“如果对你来说，这不合适，那么，这同样也不适合客人。” 晚上的节奏继续加快。负责接受电话预定的马利安&S226;斯特林菲尔德(Marlene Stringfield)大声嚷着：“923房间所订购的生日晚餐已经晚了40分钟，他们打电话来催了。”有人正在找某位服务生，马利安回答说“他正在做DND”，意思是说，因为先前客人的房门上挂着“请勿打扰”（Do Not Disturb）的标志，他无法进去，现在他再次返回去送餐。厨房内，一位厨师因担心自己所准备的餐饮要变冷，便高喊“客房用餐！”当时，我们正准备出门运送另一份订餐，斯蒂芬大声叫道“告诉他我们马上就回来！”尽管节奏非常快，但大家热情高涨。伴随着欢快的心情，我们迎来了晚上最忙碌的高峰时间。 并非每一件事都能够一帆风顺或如同教科书描写的那样有条不紊地进行。在酒店短暂的工作期间，我耳闻目睹了许许多多偏离“一心一意为客户服务”这个宗旨的事情。经理本应激励下属，但偶尔也会数落服务生工作懈怠，或者抱怨说自己不得不像照看婴儿那样照顾他们。应该致力于满足客户需求的服务生们，似乎常常不在意错过了允诺的送餐时间。其中的一些差错主要源于酒店刚刚开始运作，还有一些东西没有理顺，但另一些问题则反映了这样一个事实：无论你多么频繁地向人们灌输条条框框，人们不会总是照章办事。 斯蒂芬和我今天送的最后一份订餐是一对新婚夫妇订购的，他们将在今夜晚些时候到达酒店。这份用餐包括油酥皮和一瓶冰镇香槟酒，我们对此进行了精心布置：香槟酒放在银盘上，并在冰桶底部和冰面撒满了玫瑰花瓣。香槟杯交叉平放在银盘上，而其交叉处则放置了一张用丽嘉图标装饰的纸杯。 斯蒂芬又把亚麻布餐巾折叠成手风琴的褶状，并将其环绕在香槟瓶口处。“这是结婚。”斯蒂芬说道，仿佛是在为这一额外努力做解释。为了更具特色，除两把甜点用汤匙之外，他决定加放一把公用汤匙和两个小碟子，以便客人们可以分别用这些碟子来分享甜点。 我们将这套晚餐送到了客人的房间。斯蒂芬将食品放在镜子旁的一张桌子上，并将餐巾和三把汤匙摆成扇形。他告诉我说：“镜子中的酒瓶影像能够给人留下非常深刻的印象。” 随后，他决定将两把甜点用汤匙也交叉放置于一个盘子中，以期与那两只交叉的杯子保持一致。一切无可挑剔。“他们或许会把此情此景拍下来，并长期保存。”斯蒂芬轻轻地说，“当年我的祖父、祖母庆祝他们结婚75周年纪念日时，向我们展示了他们当年的婚礼照片。当然，那都是一些老式的照片，但其意味深远。” 第5天 初试锋芒 由于只有几份零星的订单，因而今天似乎过得非常慢。在一次工间休息，迈克尔·凡图兹带我参观了酒店的主体餐厅。我们谈及了在几乎隔街之遥开设两家丽嘉酒店所面临的挑战。他指出，本酒店具有现代感的外观和氛围，这代表了公司新的发展方向。不过，若希望本酒店在原来的波士顿酒店翻修期间能满足其常客，我们仍面临着一定的挑战，新酒店的潜力是吸引其他类型的客人。 尽管两家酒店定位略有差异，但其核心经营理念完全相同。谈及这一点，迈克尔·凡图兹，这位精力充沛、甚至连谈论天气都要来回踱步的澳大利亚人变得异常兴奋，“即便你在波士顿公共绿地中间给我搭建一个帐篷，”他说，“但是当你来到帐篷时，它里面的服务水准仍然是以绅士和淑女们的方式提供优质服务，并不是丽嘉酒店的外观决定了丽嘉的定位，也不是价值5万美元的装饰吊灯、10万美元的地毯或者价值50万美元的水晶玻璃杯，而是在于酒店内在的服务。”这时，他突然停下来并朝我身后望去，一位客人正有些犹豫不决地走进餐厅，因为餐厅20分钟之后才开始营业。正当我开口讲述自己对丽嘉酒店经营理念的看法时，迈克尔快步走向这位客人并招呼道：“您好，请问能为您效劳吗？” 因为晚上不太忙，斯蒂芬便让我负责执行几份订单。自从经历了那一次打不开矿泉水瓶盖的尴尬之后，我的工作业绩有了长进。的确如此，有一次我送一份咖啡和奶酪到一个房间，室内烟雾缭绕，3位大学生模样的年轻人为这份餐价仅有31美元的饮食付给了我20美元的小费。业务好的时候，丽嘉酒店的客房餐饮服务生每年可以挣7万美元以上。即使对于一位经验老到的服务生来说，这样的小费也是极为可观的。斯蒂芬笑着说：“别告诉楼下的服务生。” 有一次，我无意中听到马利安接到一个订烤鸡片的电话，而客房餐饮菜单上没有这道菜。她告诉打电话的人：“我看看厨师能否为您准备一份。”她告诉厨师之后，厨师做了这道菜，这时，另一位服务生乔伊·克罗斯（Joey Cross）走进厨房拿起烤鸡片叫道：“你愿意花16美元来仅仅买这样一片鸡肉吗？”他非常生气，坚决要维护客户的利益，将烤鸡片退还给厨师并让他重做一份。马利安打电话告知客人烤鸡片将晚几分钟到达。这就是第十条准则——授权于员工——在起作用。但斯蒂芬对此作了最好的总结：“作为一名服务生，你要在客人享用之前担当客人的角色。你必须想客人之想。” 第6 天 独挡一面 我上班不久，订单便接踵而至，今夜的任务似乎异常艰巨，尤其是因为一位服务生没有来电话解释一下就不来上班，这让我们有点措手不及。斯蒂芬和我开始为一位重要客人——本酒店的所有者之一——准备水果盘。这时，我们发现一位服务生在房间里检查煤气壁炉出现什么问题。当我们返回厨房时，我提醒斯蒂芬说应该找一位工程师进行检修，以确保壁炉安然无恙。对于自己能够想到这一点，我略感欣慰。不过，对于当晚稍后出现的一个问题，我未能做到尽心尽职。 其间，某位客人订购了一些开胃小吃、一碗汤、半瓶价格相对价廉的酒水。由于知道我曾有过的失败经历，斯蒂芬认为，这对于我而言是一个大好机会，我可以借此练习开启酒瓶。为保险起见，酒吧侍者建议我事先用一瓶自酿葡萄酒进行演练。当我成功地开启了酒瓶之后，斯蒂芬和我便朝客人房间走去。 “哈哈，两个人来就为送一碗汤！”客人说道。这是一位女士，也是本酒店的常客。 “坦率地说，我们中有一位正在接受培训，请您猜猜是哪一位。”我笑着说，揣摩着自己的诙谐能否恰如其分地体现出一种从容的热忱和优雅。随后，我边开启酒瓶边和她聊起她的孙子。她品了品酒，然后我为她倒了满满一杯，并向她介绍送来的各种餐饮。对自己所做的一切，我有些洋洋自得。就在这时，这位女士对我们说：“你们当中正在接受培训的这一位，盘子和银器不应该放在桌子中央，这样客人用餐时够不着。”她说得对，等我展开桌面拼板，她的晚餐就会距离其座椅超过一臂之遥了。我对此表示歉意，并迅速进行了相应的调整。 我的第一次独立送餐在不知不觉中到来，这是我一直期待的重要时刻。通常，新员工在独立送餐之前还应再接受好些天的培训。但由于订单堆积过多，而斯科特和迈克尔正在餐厅里负责为歌唱家艾尔萨·凯特（Eartha Kitt）举行75周岁生日宴会做准备，我必须独立为客人送餐。当然，对此我很乐意。仅仅是一份简单的汉堡包而已，我成功地将其送至一位身着牛仔服、赤着脚，非常和蔼的客人那里。这一次，我记得将他的餐盘放在适宜的位置。 下楼途中，我发现上面的大厅里有一位客人茫然地站在那里，便走上前询问：“您好，请问能为您效劳吗？” 她用结结巴巴的英语问道：“请问投币电话机在哪里？”幸好我非常清楚电话机的位置，便将其带到电话机旁，而不是仅仅为其指一指方向。她高兴地说：“谢谢你！” “ 别客气。”我回答道，一种为客人提供帮助的自豪感油然而生。这时，我突然想起，丽嘉酒店的首选回答方式是“愿意为您效劳。”看来，我还有许多东西要学。 随着订单像雪花一样纷纷而至，我正式开始独立承担送餐任务。其中大部分任务我都顺利地完成了。但是，当我为一位有些正统的年长绅士送餐时，我手忙脚乱，简直像围着客人跳了一圈舞。首先，我走到客人面前，以便为他让开床边的狭窄过道；他走到桌子旁边签单时我又绕到他身后；当我离开时，我意识到自己在给他单据时没有给他笔，他是用自己的笔签的名，而我现在正拿着他的笔离开房间，为此我又折回去，伸手将笔递给他。完成这场“双人舞”后，我微微地鞠了一躬。 斯蒂芬不在身边跟着，心里又异常兴奋，于是我接受了马利安的指示，独自送一份相对复杂一些的东西，其中包括半瓶Beaune红葡萄酒。当我到达客人房间时，面带倦意、身着西服、脚穿短袜的商人声称自己记得是订了一整瓶酒。我知道此时此刻惺惺作态地作过多解释无济于事，很明显他只想马上就着咝咝作响的热牛奶喝下第一口红葡萄酒。尽管他可以先吃色拉，但牛排很快就会凉了。 于是，我火速下楼取了一整瓶酒，并且途中一直在思考如何对客人加以补偿。是否应该为其免费提供这瓶酒？我觉得自己没有这个胆量。我在走廊内匆匆咨询了另一位服务生帕特里克·勒加尼厄(Patrick Legagneur)。我问道：“我还能做些什么来弥补过错？”帕特里克认为，如果他没有订购甜点，可以免费送他一份。但是，他补充说：“道歉就足够了。” 带着整瓶酒返回客人房间的途中，我遇到了斯蒂芬，他提议与我一同前往客人房间开启酒瓶。我婉言谢绝了，因为我想自始至终独立完成这项任务。返回客人房间时，我深表歉意，客人说“没关系”，并且他似乎的确并不在意。我提议开酒瓶，他婉言谢绝了。天哪，他是否了解我的开瓶经历？我想不太可能。他可能仅仅希望轻松一下，不希望有人打扰。毕竟，他的房间给人一种家的温馨感觉。 我为他留下了瓶塞钻。回到厨房后，我仔细检查酒水单，发现了混乱的原因：酒水单中半瓶酒的酒箱编号很容易与整瓶酒的酒箱编号混淆。之后的数天内，我一直想通过正规的质量事故报告单或是打电话告知迈克尔，以提醒同事们注意上述可能出现的混淆。遗憾的是，我始终无暇顾及这一点。 当夜的送餐工作渐近尾声，斯蒂芬和我开始准备早餐餐桌。之后，我们上楼去巡视走廊，一边清理散放的餐桌，一边闲聊着今夜发生的事情。 第7 天 经验总结 丽嘉酒店培训中的一个关键环节在于后续讨论，即所谓的“第21天”研讨会。研讨会通常在开始上岗培训的三周之后进行，研讨会的目的在于：让新员工有机会在实际工作中运用黄金原则。尽管工作未满21天，但我仍然列席了本次研讨会。（鉴于酒店成立初期的种种磨合，本次研讨会实际上是在员工上岗培训之后的第49天召开的。） 培训与发展总监蒂姆·柯克帕特里克再次让我们列队听他讲话。他谈及了各部门经理应负责的新员工上岗证书考核，并宣布了一条新的“客人识别”热线，员工可以藉此查询客人的偏好。此外，他公布了最新版本的公司准则，该版本采用了一种三维的“金字塔”形式，用另外七项“成功要素”对现有的黄金原则加以补充。 研讨会要求员工介绍自己的工作经验。来自约翰逊威尔大学的新任前台职员埃林·加里蒂介绍说，当她被派值夜班时，略感失落。但是，她看到了积极的一面。她高兴地说：“我能看到许多社会名流。”她希望能在今年入选丽嘉“五星级”员工之列，并希望一如既往地对客人“最大程度地友善”。 总经理约翰·罗尔夫斯反复强调上岗培训中提及的理念：我们惟一的工作就是“使客人满意，让他们再次光顾”。他指出，丽嘉酒店的320名员工和客人打过无数次交道，但只要一次服务不佳就可能给客户留下不好的印象。“如果你只是考虑如何做好本职工作，了解和掌握日复一日的常规事务，而不考虑客人的感受，他们将难以原谅你。比如，如果空调出现了故障，客人或许会谅解，但如果你的服务不能令他们满意，他们则很难原谅你，因为优质的服务才是他们选择入住丽嘉酒店的原因所在。” 最后，蒂姆宣布了盖洛普咨询公司（Gallup）对丽嘉酒店客人所做的第一个月度调查结果。经理们已于当日早些时候知晓了这些结果：在集团的所有酒店之中，丽嘉波士顿公共绿地酒店的客人总体满意度拔得头筹。这结果似乎出人意料，人们都有些目瞪口呆——毕竟这是一家尚处于磨合阶段的新酒店。经过短暂的沉默之后，人群中随即爆发出雷鸣般的掌声。 当我离开酒店，穿过夜色正浓的波士顿公共绿地时，我反复思考着自己在一周里所学到的知识。这些知识有助于指导和激励员工提供真正令人难忘的服务。显而易见，出色的客户服务应该立足于机动灵活的原则，而非刻板的程序。你无需强求员工们说“当然，愿意为您效劳”，当他们有了感觉的时候，他们自然会说出来的。你也不必盲目地假设每一位客人都希望被奉若贵宾，有些客人仅仅希望吃一顿便饭而已。 此外，我仔细思考着丽嘉酒店在赢得员工人心方面所付出的努力。例如，酒店努力使员工对继承丽嘉宝贵传统引以为豪。最近，康奈尔大学酒店管理学院（Cornell School of Hotel Administration）研究人员对酒店工作人员进行了一次调查。结果表明，工作满意度在员工留用方面发挥着关键作用，但不是酒店提供优质客户服务的关键要素。而员工的情感投入——通过一些信条和仪式来强化员工对公司的认同感，可以部分获得这种投入——对良好的业绩贡献最大。丽嘉酒店当然可以借助于诸多的优良传统来培养这种认同感。但每一家公司，即便是刚刚成立两年的新公司，也具有传统甚至传奇故事，并可以藉此来培养员工的敬业精神。 只有当公司给员工授权从而使员工有主动性时，员工的敬业精神才能带来优质的客户服务。此外，只有充分激励员工运用这些授权，它们才能发挥其应有的作用。那次因酒瓶清单标号方面的原因，导致我们误将客人订购的一瓶红葡萄酒看成是半瓶，我对于自己至今未能指出这一疏忽仍深感不安。无庸置疑，酒店鼓励大家开诚布公地指出所有弊端，我为什么没有坚持汇报上述问题呢？我自己也不太清楚。但对于那些直接和客人打交道的服务人员而言，经理不应仅仅给予员工必要的自由，他们必须激励员工充分运用这一权限。 要做到上面这点，在某种程度上说取决于你所聘用的人员类型。丽嘉酒店具有一套详细的人员评估系统，用以评估应聘者的素质是不是符合公司的关键成功要素。一天晚上，当我在店内工作时，有关人员对我进行了初步面试，以预测我的工作情况。我坚信自己属于丽嘉酒店正在寻觅的那种善解人意、兢兢业业类型的员工。实际上，尽管我蒙混过关了几个问题，但在热情待客能力的综合评估中，我仅得到了10分，而满分是15分。蒂姆认为还不错：“但是，坦率地说，我们希望找到达到12分以上的人。” 后来，我发现在举例说明自己如何关怀他人的问题上得分偏低。我回答说，我经常在妹妹遇到困难的时候为她提供精神支持。但公司所期望的答案决不仅限于此，而是要求举例说明一种“与众不同”的关怀。闻听此事，蒂姆笑着对我说：“帮助你妹妹，哈哈，你真行！假设你说把自己的房间让给妹妹住一个月，那么你的得分就会高多了。”自从丽嘉酒店1991年制定应聘人员评估系统以来，它的年度人员流动率已从行业平均的55%降至28%。 毫无疑问，要提供优质的客户服务，关键在于真正关注客人舒适与否，但这并不足以准确地预测客人的需求。丽嘉酒店对员工待客热情度评估中的另一项要素是同情心（sympathy）——能够想象出客人对丽嘉酒店的经历产生的情感反应。提及这一点，我想起那天晚上，斯蒂芬为一对新婚夫妇细心准备香槟酒，并又如何回忆其祖父、祖母75年前举行婚礼的情景。 不过，为了真正能够做到具备同情心，心领神会客人的需求，我觉得至少需要摈弃某些个人观点。约翰·罗尔夫斯在“第21天”研讨会中提到，如果员工关心的只是能否圆满地完成本职工作，这对提高酒店的整体服务水平来说是很危险的。我自己在丽嘉担任服务生的这段经历正说明了这一点。若你只是站在自己的角度不断反思工作——即使是出于一片苦心，想让客人满意——你还是没能做到以客人为本。很多时候，仅仅依靠你的自我意识会使你偏离向客户提供一流服务的目标。 夜幕降临了，我对客户服务的思考似乎远远超越了一个繁忙的客房送餐之夜的实际需求。但仔细想想，我的思绪其实仍然没有偏离丽嘉服务理念。那些致力于提供“卓越”客户服务的公司应明确这一点，如同许多军队、政府或宗教服务一样，“卓越”的客户服务归根结底来源于无私的热忱。他们或许需要制定一些条例，用来正式向员工灌输以客户为中心的信条。他们甚至可以考虑让员工花一周的时间，全身心地体验入住酒店的真实感受。无论通过何种方式，都旨在促使员工放弃以我为本的思维方式，站在客人的立场上进行思考。 看了本文，短短七天的服务生生活，作者有这么多的经验总结，你的感受呢？
2007-1-18 07:02:20
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