老HR心谈记：全面了解HR职业（搬运完结~）

我是大雄爱胖虎

【老HR 心谈记之十七】

HR 新人带路 （二）

很多 HR 新人都会问一个类似的问题，做 HR 要不要考证，即考人力 资源管理师的证件。考不考，我也不想泼大家的冷水，反正我个人在 04 年考了个助师后，再也没有去考什么证了，这个证本身意义并不 大，倒是考证的过程值得去关注，如果你对 HR 一无所知，我倒建议 你去考一个证，助师就差不多了。如果你已经做了几年 HR 了，也对 HR 有了一定的认识， 就劝你不要去淌这趟混水。 让不了解 HR 的人去 考证，其实是希望你们通过几本 HR 的基础教材对 HR 有一个较全面 的认识并借考证的动力认真的把这些教材看完，目的只有一个，对 HR 有一些理论认识。那种以为没有 HR 证件就不能做 HR，或有一个 HR 管理师的证件就以为 HR 就能做好的想法， 其实都是矮子婆娘—— 见识低。 一个 HR 新人如何利用考证的经历结合实际 HR 经验，尽快提升自己 的 HR 水平，这里倒是有一些建议：考人力资源管理师这个证件，目 前分为四级，最低一级为人力资源管理员，这个有的地方由劳动局培 训， 大概讲些简单的法律法规， 然后开卷考试， 人人及格， 人人有证。 这个几乎没有人花钱去考，都是公司出钱去培训。人力资源管理员上 面一级就是人力资源助理管理师，又称人力资源管理师（三级），这 个考试的人最多，基本上集中了 HR 的基层人员，是许多 HR 入门者 必学课程，很多半路出家 HR 人，都想通过这个考试，让自己漂白成 科班出身，这个考试也很简单，考二门，理论与实践，其实都是书面


考试，听了课，做了题，不会有多大问题，这个考试比较严，开卷肯 定不可以，运气好，做点弊倒也不难，关键是监考老师看到，要好好 应对，羞涩一笑，老师念你们不容易也会睁只眼，闭只眼，不过，还 是自己准备充足比较保险。助师上一级就是人力资源管理师（二级） 也就是平时号称我是 HR 管理师的人达到的级数，这个有些门坎，一 般是一些 HR 主管或经理，才有机会报名，不过现在门坎也低了，加 上提供假学历，假证明的多，也混了不少江湖中人，这个考试难度要 大点，其实也还是纸上谈兵，虽然有论文答辩项目，其实又有多少不 是来自书本呢，所谓技能考试，不是实际中不可能碰到的问题，就是 标准答案绝对解决不了的问题，又有什么意义了，加之同一考场大部 分来自同一培训之处，不必阅卷，答案又能不同到哪里呢？再讲一讲 最高级，目前是高级人力资源管理师，又称人力资源管理师（一级） 的考试，我不断的收到培训机构的信息，保过一级，一级又是个什么 模样呢？有的城市还没有开考， 倒是很多学校有了很多一级人力资源 管理师，这意味着什么？报名费用好象要 6000 多，其实又何必呢？ 当然如果公司出钱，我也不反对你去结交几个朋友。 好了，说得有点多了，以上简单的介绍了 HR 考证的一些情况，想必 大家对 HR 考证有一些了解吧， 其实我在此并不是想介绍考证的内容， 我只想告诉大家如何利用考试的机会，来提升你的 HR 功力。 第一：所有考证的相同要求是必须经过正规机构培训达到相同时数。 这就意味着你有机会接触到一大堆 HR 领域的朋友及老师。这将成为 你的财富，至少在 HR 的路上又多了些共同探寻者，在理论上又多了


一些老师，虽然这些老师基本上无实战经验。所以要好好去听课，并且想办法让大家对你有较好的印象，每个学员都能得到一份通讯录， 下了课要多多主动联络他们，本着谦虚的姿态，没有人会拒绝你。并 通过你们的联络群提一些高质量的问题，回答一些有难度的问题，不 要隐瞒你的知识， 要知无不言， 对方一定能感受得到你的诚意与大度， 也才能结识到 HR 真正的好朋友。 第二：善用你的教材，管理师的培训，不论是哪级，都是围绕 HR 六 大模块开展，首先你要对各个模块的基础知识作一个全面的了解，丢 掉书，看看你对六大模块都能讲些什么内容，能讲出来的，就是你 HR 的最初的理论， 不要怕少， 学习是积累的过程， 慢慢就会多起来， 接下来，你要实践书中的知识，比如讲到招聘，你就要比对你们公司 目前所做的招聘，哪些是符合书上的要求，哪些不是，不是的原因是 什么，不断的去阅读，不断的去实践，不断的去修正，总结一个你自 己的认识，这就是 HR 功力提升的途径。我以前看完教材，就会自己 动手将教材做成幻灯片，然后去讲课，让我的理论知识很深、很牢。 还有一个就是你要以这些教材作为依托，然后去拓展你的知识面，不 断的学习与教材接近的东西，讲到培训，书上的这些培训知识还很不 够用，那你就要多找找，上网或去书店或请教别人都可以，要以书上 的知识作为你拓展的源泉，作为你进步的起点。我相信，你一定能成 为一个真正的人力资源管理师，而不是拿着一本管理师的证书，却被 一桩简单的劳资纠纷搞得焦头烂额。



【老HR心谈记之十八】

HR新人带路（三）


人力资源的六大模块其实并不能完全将HR的工作内容概括完整。有些工作是无法归纳到模块之下去的，实际的HR工作，有许多工厂都无法将六大模块的工作做全，更不要说做专业了，所以很多新入门的HR人员都会迷惑：为什么HR管理书上讲的与实际HR工作内容不一致？为什么我们的HR部门有许多HR应做的工作都没做？在这里想与大家分析一下，HR的六大模块的内容与实际HR工作的关联。这一回讲前三块，下一节讲后三块。


先说一说人力资源的规划：很多做了好多年HR的人，都说不清楚人力资源规划的内容，更不要说去做规划了，其实人力资源规划很简单，只是一般的HR从业人员根本无需去做这个规划或你在不知不觉中已经在做这个规划了。有人将人力资源规划比喻成HR一切工作的航标，颇有道理。公司的人力资源管理究竟要采用什么策略，取决于人力资源规划，也就是你要根据公司的战略，更准确的说你要根据上层的思想，结合公司人力资源及人力资源管理的现状来采用相适应的人力资源策略。所以人力资源规划的核心是对人力资源现状的统计与分析。具体到实际工作包括：组织架构的设置及调整、人员定岗定编、公司各类人力报表分析、各项人力资源制度及流程、人员需求及供给分析、人力资源费用预算及分析。讲得更直白点，人力资源规划就包括人力资源战略的规划、人员的规划、制度的规划、组织的规划及费用的规划。作为HR新人，应该是去理解公司的规划目的及思想，还没有机会去接触这个规划，所以要多从公司的一些制度一些政策方面去揣摸学习，建议大家一定要将电脑水平练好，有机会替上司做些分析及报表，可以有机会更快的接触到这些东西。


再谈谈招聘与配置，这个模块在哪家工厂都有，并且有很多工厂只有这个模块，一般做HR的都知道，招聘就是招人，不太理解配置，其实配置也是属于招聘范畴的，一次有效的招聘不仅仅包括招聘到合适的人选，还包括将合适的人配置到合适的岗位上去。招聘与配置是相辅相成的，二者侧重点有些不同，招聘是根据需求，寻找招聘渠道，通过科学的测评方法，来引进人才。而配置以岗位信息为中心，着重于人与岗位的匹配，主要是如何用好人才。而要做好配置工作，必须有一个动态配置概念，即通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为企业内外环境在变，同样任职资格也必须跟着变，才能保证最佳配置效果。这一个模块涉及到实际HR工作包括：工作分析，这个是制定职务说明书的前提，而这个职务说明书又是招聘录用的基本依据。招聘工作，包括需求分析、招聘方式、渠道选择等，这个模块的核心是工作分析，值得研究的是招聘方法及技巧。从招聘策略上来讲，比较高层会更多将招聘作为一个企业内外人力资源的渗析调节器来使用，比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者等等，这些不是HR新人所了解的，所以你经常会纳闷，你招的人明明觉得挺好，但是用人单位就是不录用，现在知道一点原因了吧。作为HR新人，一定要提升自己的招聘能力及技巧，唯一的办法就是不断的招人，招更多的人，从招人的经验中总结出适合自己的方法及技巧。没有上万人的招聘经历，很难将一个企业的招聘做好，这是一个经验值。当然你学了老HR的招聘方法，也相当于有了招了几千人的经验了。


说一说培训与开发，培训的功能从企业的角度来讲，更多的是“造血”，即通过培训提升员工的素质及能力，增强知识，改变态度使企业人力资源变成人才资源，培训后面带上开发二字，其实是说明培训的作用，希望通过培训，开发员工的能力。从员工个人的角度来讲，培训的功能可以说是“造人”，就是改造人。个人的提升，职业的发展都需要培训配合，也能增强自我成就感。培训可以说是在HR的六大模块中起着对其他五大模块助力作用的模块，培训可以弥补一部分招聘的缺陷，也可以让考核变得更加容易，让劳动关系更加和谐，让薪酬福利更加起到激励作用，让人力规划更加落到实处。培训的重点也是我在《老HR心谈记之十三》中所说的三点：培训的需求确定好，调查好。培训的体系建立好，完善好，培训的效果评估好，运用好。作为HR新人，培训是一个煅炼人的辛苦活，要积极主动的争取机会，培训的同时也在改变你的人际技能，让你受益终生。

我是大雄爱胖虎

【老HR心谈记之十九】

HR新人带路（四）


上一回讲到HR模块中的前三块，这次想和大家谈谈后三块。因为后三块操作起来更加有难度，甚至HR新人根本无机会接触，所以我会在这里，尽可能说明详细一点，希望对大家有所帮助。


首先是薪酬与福利管理：作为HR部门，不能只象传统人事部门一样，将工资及时、准确的计算出来，发到员工手里就完事，还需要去建立科学的薪酬体系。而这个体系的建立是一件非常困难的事情。下面是一些制定薪酬体系基础的必知内容，我简单的介绍一下：


1、必须对人性理论及激励理论有一个较深入的了解及认识。现在做HR的人员，大多停留在对这些理论肤浅的表面认知上，根本不知道要如何去运用。所以建立的薪酬福利相关制度，不但起不到提高员工积极性的作用，相反会增加员工的不公平感，从而产生再多的福利还是留不住员工，再好的福利还是无法让员工满意的情况。作为一名合格的HR人员必须对这些理论烂熟于胸并且能根据公司的情况灵活加以运用。这些理论包括：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论、弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论及马克思工资理论等等内容。以上这些理论，作为HR人员无需去读他们的专著，你只需了解每个理论的中心内容即可，然后多关著这些理论在实践中的应用。大家可以在网上找一些相关资料来研究一下。


2、必须了解基于3P＋M及3E的薪酬体系建立原则思想。“3P+M”是指： “Position” 岗位、 “Person” 个人、“Performance” 绩效和“Market” 市场，意思为企业要根据设立的岗位、个人能力及个人绩效结合市场行情来确定薪酬。所谓“3E”代表的是外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）、个体均衡性（Indivadual Equity）这三个词。这三个词组都有一个“Equity”，简称 3E。所谓外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。这些是必须了解的基本内容。我曾经花了3000去深圳，听了张守春的3E薪酬课程，虽然张老师很风趣幽默，但是内容并没有多大的实际意义，如今那张3E薪酬设计的光盘，还静静的躺在我书桌里，可见薪酬设计并不是简单的事情。


3、必须遵循科学的薪酬体系设计程序及原则。我记得听电视上有一位演员说过：所有不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓。那我在此套用一下这句话：所有不以肯定员工成绩和提高员工绩效为目的薪资体系都是瞎胡闹。作为HR人员必须要心中知道：HR工作的正确原则及方法是什么，再思考如何去说服人家接受。如果自己不知道正确的流程及方法，不遵循科学的设计程序及规律，那就很难保重你所设计的东西是正确的，所以HR要多多学习，关于薪酬体系设计的程序及原则在后续的老HR心谈记中我会详细的讲到，这里只是提一下。


作为企业HR薪酬方面的人员，还需要有一个很好的心态，比如我部门算职员薪资的那个文员岗位，就较难稳定下来，为什么呢？原因很简单，她每天为别人计算工资，加薪什么的，而自己的工资却不尽人意，心理平衡不下来，所以每天都在比，每天都很纠结，有情绪，带着情绪做事，肯定做不长久。所以在招薪酬相关岗位时，不要招那种心胸太小的人员，当然尽可能的提高一下这个岗位的合理薪酬也是有必要的，毕竟人不是神，另一个就是保密性，虽然对工资要不要保密，这个在业界还存在着很大的争议，但是有一个将工资到处宣扬的人员，肯定会制造出一些事非来。一般的企业涉及的薪酬相关事项包括：各级各类人员起薪及调薪作业、年度调薪及最低工资调整作业、各类奖金设定及发放作业、薪资各类信息统计分析作业等，这里有一个不得不说的话题那就是HR部门在薪资的作业业务上，存在着与财务合作的问题，财务以一种管理管理者、监督管理者的心态与HR部门合作，在出发点上就存在着很大的分歧，导致矛盾深重。在后面的内容里我会讲到HR如何处理与财务部门的关系时，会介绍一些方法。关于薪酬与福利，如果细讲，用几十页都讲不完，作为HR新人的入门资料，如果你了解了以上几点，我想你已经对薪酬福利管理有了一个正确的理论基础。


再说一说绩效管理：提到绩效管理首先要搞清一个概念，绩效考评或绩效考核与绩效管理不是一回事，它是有区别的，很多HR人员都分不清这个区别。每次面试HR人员的时候，谈到负责的工作内容时，面试者常常将这二个概念混为一谈，所以做绩效管理首先要分清这二个字的区别。用一句话讲，绩效考评只是绩效管理的一个部分，与树木及森林的概念类似，如果绩效考评比喻成是树木的话，那么绩效管理就是森林，森林中有许多树木，树木不能代表整个森林吧。确实在百分之九十的企业中，绩效管理只做了绩效考评这个环节，也怪不得大家会去混淆这个概念。当今HR人员在绩效管理上的努力方向，应该是努力将绩效管理做到突破绩效考评的范畴，真正朝绩效管理迈进。那什么是绩效管理呢，简单的讲：绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈。绩效管理是一个动态的过程，它是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，而不单单是评价绩效这么简单。绩效管理在HR的六大模块来讲，是相对比较难的工作，也是很难做出成绩的工作。所以许多公司的HR部门，根本没有这项职能或将这项职能由各单位直线主管来提当，将绩效考核作成了一个形式，做成了填表工作，有的在发年终奖金或年度调薪时，想不出什么分配依据，就借用了绩效考核这个工具来分配奖金或调薪，这种对绩效管理的误解，使许多懂绩效管理的人员都感到无力与无奈。有人报怨老板对绩效管理不重视，其实这是一个误区，我认识的很多公司的老板，对绩效都很重视，只是HR部门所提供的绩效管理方案，让老板得不到想要的结果，所以老板也很失望。如今很多绩效相关的书籍不断的引进新的考核方法，试图让绩效管理工作变得简单起来，但是由于大家领悟不够，不同的绩效考核方法变成了，只是填写的表格不同这个区别。其实这些方法本身都是很有作用与效果的。老HR所历的公司对绩效管理比较重视或相对比较正规的，要算比较大型的台资企业与日资企业。台资企业的绩效管理比较重视科学的流程，日资企业比较重视细节及效果。在后面的内容里会详细介绍。绩效管理的难度大并不在于操作起来有多难而在于如何建立一个绩效文化，即上下一致对考核的认同与支持。所以HR在做绩效考评时，尤其在一家并没有多大绩效管理观念的企业，要循序渐进。


一般来讲，绩效考评初期尽可能的用简单有用的指标来考核，建立了岗位说明书的企业可以使用CPI来考核，所谓的CPI在这里不是物价指数，它是指一般业绩指标，它的英文全称是：Common Performance Indicator,指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，即我们常说的是基于公司制度/流程和部门职能的考核，也就是对考核对象在遵守企业制度，作业流程及实现部门职能方面制定一些可以量化的指标。这是一个很基础的考核，它的作用是让你通过考核，不断纠正你的行为，让你做正确的工作，并养成这个习惯，从而达到提升绩效的作用。在CPI运用到一定的程度时可以使用KPI进行考核，所谓KPI它是指关键绩效指标，英文全称为：Key Performance Indicator，它这个关键主要是指实现企业战略目标的关键，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标，这个考核方式现在还十分盛行，许多正规的大企业都建立了基于各个岗位的KPI指标库并不断的加以完善，确定KPI有一个很重要的指导原则，那就是SMART原则，每个英文字母代表一个原则，所谓SMART原则是指：1. 目标必须是具体的(Specific)；2. 目标必须是可以衡量的(Measurable)；3. 目标必须是可以达到的(Attainable)；4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。另一种考核的方法为KPA,它的英文全称是：Key Performance Action，所谓KPA它是指关键绩效事件,因为这个概念一般的HR很少听到，我在这里多说二句： KPA根据事件结果影响重要程度将行动分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。如果说KPI只考虑目标的量化，而KPA很好的实现了对一些无法量化或量化的指标并不公平的工作评价提供了一种很好的考评思路，举个例来说说吧。比如HR部门的考核，有的公司经常有设这样一个考核指标，人员流动率，其实人员流动率，是HR部门可以完全控制的吗，显然采用这个指标对HR考核是不公平的，如果采用KPA就很好的解决了这个问题。在这里还想提到BSC,它的英文全称是：Balanced Score Card，为平衡计分卡的意思。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。这个老HR曾经在一家大公司做HR经理时曾经与某顾问公司一起合作推行过，有一些经验，在后续的内容中会详细讲到。


这里由篇幅所限，我只能提一些重要概念，让HR新人们有一些印象。我本来以为，以我的经验将HR中的一些概念用一种简练易懂的语言来表达毫无问题，现在我感觉到非常困难，我讨厌读那种很深的文字，同样讨厌写那种很深的内容，但是HR作为一门专业，仍然回避不了要作一些文字的诠释，码一些理论的东东，希望大家能体谅，本来也想在这回介绍完劳动关系这个模块，由于以上二个模块，介绍起来太费文字，只好在下次再讲，希望您一直关注老HR，与老HR一起轻松学习HR管理。

我是大雄爱胖虎

【老HR心谈记之二十】

HR新人带路（五）


这一回专门讲讲劳动关系管理模块，我个人认为作为HR管理人员，不说要具有一个一流劳动关系方面律师的水准，至少也应与一个二流的律师旗鼓相当。劳动关系的管理不仅仅需要了解相关的法律法规，而且还要了解该法规在所在地方是如何运用及对待的，更直白的说，要了解该地区的劳动部门及法院是如何对待或解释这些法律的，有经验的HR都知道，同一个法律事实在劳动局及法院有着完全不同的认定。老HR从事HR工作这么多年，经历过大大小小的劳动纠纷案近1000起，扯到法院去打的官司不过几起，其实劳资纠纷的处理，很多都可以不需要对簿公堂即可搞定。作为HR不仅仅是出现了劳资纠纷如何处理，并且还要做到如何规避法律风险，防止出现劳资纠纷。这里我想分二部分来讲，一个讲如何防范劳资纠纷，一个讲如何处理劳资纠纷。


防范及处理劳资纠纷之前，先要对劳资纠纷有一个明确的认识，不要将民事或刑事的事情当劳动纠纷去处理。在企业中常遇到的劳动纠纷包括：解雇、开除、降职、辞工、处分、加班、工伤待遇、患病医疗等几个方面，


首先讲如何防范劳动纠纷，其实劳动纠纷的防范涉及到HR事务的方方面面，要防范出现劳动纠纷的一个前提是清楚相关劳动法律法规，那种“制度由工厂说了算，赔偿由老板说了算”的时代已经过去了，作为HR不要指望老板会完全遵守劳动法律，但是有义务提醒老板，适当的时候还需要通过一些事例去教育老板，增强老板的法律意识。劳动法律法规太多了，要全部去了解不可能，也没有必要，但是以下这几部法律是必须要认真去读一读的，包括：《劳动法》《劳动合同法》《劳动合同法实施条例》《劳动争议调解仲裁法》《就业促进法》《工伤条例》《职业病防治法》尤其是前四部一定要多花时间看看，看法律，如果你一条条去看也记不住，我教大家一个方法，对每一条法律用自己的语言作一个总结，你一定印象很深刻。其他的一些法律用查的就可以了，其实关于法律方面，你不在于记得也不在于懂得多少法律，而在于你工作中用了多少法律，所以做HR的不要怕劳动纠纷，只有通过经验才能深刻的把握住法律的含义，我曾经为了搞清楚当地劳动局及法院对员工加班费计算的支持态度问题，主动帮别人打了一场官司，从劳动仲裁一直打到中院，累是累，学到了很多东西。有些有条件的公司，请了顾问律师，其实律师不会帮你解决实际问题，所以你不要指望律师，要靠自己，当然律师的意见可以作为参考，同时也可以让你加深对法律的了解，律师还有一个重要的作用，因为他代表权威，外来的和尚好念经，大家比较信任，我都会借律师的名义来要求公司作一些合法的改善，这样老板也容易接受，问题也解决了。在了解一些基本法律之后，就要去检视HR各个模块，各个环节，哪些是有法律风险的，哪些需要作一些防范措施。在制度环节，本身制度内容不要违法，制度的制定程序要合法，公示程序也要合法，招聘时招聘公告要合法，招聘录用条件要明确，招聘表格要设计规范，培训时要注意保留培训的证据，薪资单设计要有技巧，薪资构成要合法，各项出勤计算要依法，考核要规范，考核后发放奖金或调动职务要符合相关程序，劳动合同签订要合法，员工奖惩要依相关规定等等，各个环节都涉及到法律的问题，所以做HR要有一个全局法律意识，从各个环节包括制度、流程、表单甚至公告或通知都要注意防止有法律风险。如果事前能作好相关防范，可以避免绝大部分的劳资纠纷，老HR提供的招聘与培训的相关资料中，每一个环节都符合法律的要求，也是多年验证的产物，大家可以放心使用。


下面讲一讲如何处理劳动纠纷，处理劳动纠纷是一门艺术，优秀的HR管理人员，一定会在员工、企业、政府三者的博弈中找到一个平衡点



【HR心谈记之二十一】

HR新人带路（六）


老HR关于新人的入门辅导，在此来作一个小小的总结，先是简单的介绍了一下HR的基本概况，然后说到了HR正确的定位，中间重点讲了HR如何对待考证，再讲到HR的六大模块内容，我相信只要你认真对以上这些内容有一个了解并且按照这些去做，很快你就能入门了，最后我还想与各位HR新人谈谈，要在哪些方面努力才能成长为一个优秀的HR专业人士。


从事HR这个行业的人，有着独特的工作性质，我们的工作对象是人才，承担着规划、招聘和引进人才、提出人才使用建议，培训和开发人才、合理考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、控制人才成本等一系列与人才相关的事情。我在前面的老HR心谈记新人带路（一）中说到过正确的HR定位，不知大家还记不记得，事实上由于国家及企业的实际情况，我们做HR的规纳起来分为如下几种类型：第一种为人事管理者型：对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，这种类型大外资企业中占了80%左右，第二种为业务支持者型：此类型HR的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的HR是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”。第三种是：专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，HR被划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型，第四种：决策者型：在某些规模较小的企业，HR有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的HR多属于上述类型。了解这些类型对于我们HR相当重要，HR们要不断转换自己的角色，比如你在小公司做HR与大公司做HR就不同，刚建成的新厂就与成熟了的企业HR做法不一样，HR人员要根据企业的不同时期及不同企业的类型作好自己的定位，不要进入了一个完全不同的企业还沿袭原来的做法，这样注定要失败。


要成长为一个优秀的HR人员，不论你在哪种类型的公司、多大规模的企业，我想以下都是必须的要求：


第一：首先要有一个正确的定位，定位不正确，进退都是错，做不做都不行，如果你进入一个新的公司，你首先要搞清楚这个HR部门在企业中的定位，然后找正自己的定位，不要违背这个基本原则，做HR有的企业完被全当成服务者，有的企业又被当成管理者，被当成服务者的企业里做HR，你就不能太过讲原则，需要灵活处理与一线单位的关系，在与一线单位僵持的情况下，一定要学会自己先退下来，否则你就跨入了雷区，你的原则变成了固执，变成了不灵活，最后被迫离开，因为你的坚持最后得不到上级的支持，你就成了定位不清的炮灰，作为HR新人，不论是一般的HR管理人员还是主管一定要在最短时间内将这个定位问题搞清楚，当然在前期你可能需要通过实际处理一些事情才能搞明白，记住做事讲话，不做绝了讲死了，留点回旋的余地。不管你所在的公司HR做得如何不专业，你都要接受一个事实，存在就是合理，适合才是最好的，不要着急去改，但是任何一家健康发展的企业都希望HR能担当起人力资源管理专家、业务伙伴、公司领导及变革者这几个角色，你一定要记住，你的正确定位就是这个。

我是大雄爱胖虎

【老HR记谈记之二十二】

HR如何建立健全公司的制度


谈到如何建立健全公司的各项规章制度，这个是作为HR人员持别是HR主管必须面临的问题。有的工厂要么没有制度，要么都是些摆设，各项制度的建立和健全，其实重点并不是这些制度有多少项，也不是制度的文彩多么好，格式多么规范，而是要考虑这些制度有没有用，能不能用？


我曾经去一家日资企业做人事部长时，我的前任是位日本人，规章制度及各项流程非常严谨也非常漂亮，从制度和流程上基本上把每一个可能的漏洞都给补上了，任何一项事务都有相应的制度予以对应，让我不得不佩服日本人，他们做事很严谨，制度也相对规范，可是他的离去的一个重要原因是他制度执行太严，得罪了公司的上上下下，最后几个单位的老大联名，请求社长把他给撤换了，我去那家公司报到第一天，社长就和我讲了制度执行的重要性和灵活性。希望我能拿捏好这个分寸。我在那里上班，将公司的各项制度，全部仔细的阅读了一遍，我发现这些制度很标准，很完善，有的称得上完美，不管是其合理性还是其文笔，我真有点爱不释手。在接下来工作的过程中，通过我的了解，发现这些制度基本上没有执行，有的完全变样了，我觉得很奇怪，在一次与生产部长聊天的时候，我才知道这些美丽的制度都是我们敬业的部长大人闭门造车造出来的。在他认为正确的情况下，然后说服社长以强制执行的方式发放到各单位，各单位敢怒不敢言，其中有一个比较让我印象深刻的要求，那就是要求公司所有管理人员每天早上提前20分钟上班，排在公司打卡室至车间的路上看到员工就说：“你好”，这个制度出台，害苦了好多人，早上就听见象青蛙在叫一样的你好你好声，大家或者面无表情，或者面显无奈，或者滑稽可笑，员工应付不及，干脆低着头，直接朝车间走去。其实这个制度的初衷是希望员工养成问好的习惯，提升员工的素质，在公司一纸命令下，一个本来靠自动自发的动作被要求去做，显得很别扭，也起不到实际效果，所以最后全体抵制不得不取消了。还有一个制度是员工在厕所抽烟，一经发现第一次处罚1000元，第二次开除。然后安排保安对厕所进行检查，有一次一个员工抽烟被保安发现，来不及扔烟头，活生生的将一个烟头吞进肚子里面，听说这个员工当天晚上就去医院了。所以说我们做制度一定要谨慎，不然人会被你们活活逼死啊。


要制定一个制度，一定要有一个出台的背景，没有必要性的制度宁缺勿滥。所有制定的制度，必须放下身段去征询一线主管甚至员工的意见，我们可以不接受不合理的意见，但是我们必须要听他们的意见，正如李开复先生讲的一样，我可以不同意你的意见，但是誓死捍卫你说话的权利。凡是经历一线意见征询的制度一定会较好的被执行起来，反之必然行不通。那些跨部门的制度一定要征询各方意见，自己部门的制度又要征询部门成员的意见，这是一个很浅显的道理，但是能做到制度诚心实意去征询一线单位意见的又有多少人呢，大家的观念是一线的人员不会站在公司全局的观念去思考问题，提的意见带有片面性，没有参考价值，如果你这样想，你就会和我的前任日本部长一样，被迫离开，不管你是在什么样的企业里面。现在劳动相关法律明确要求对某些制度必须制定程序合法，也就是必须要职工代表或工会讨论通过，我想也是希望制度能真正执行下去。以上讲的是建立制度的一个基本观念问题，这个明白了后面讲的就是一些建立健全制度技术及技巧性的东西了。


如果在一个新的工厂，什么制度都没有，要重新建立各项制度，这也并不难，首先你要明白作为一家工厂，哪些制度是必须的，哪些制度是可以慢慢增加进去的，拿一家标准的企业来举例，一般包括产（生产、品质、PMC、）、销（销售或业务）、人（人事行政）、发（研发或工程）、财（财务）五大实体部门，针对这五大实体部门都有一些必要的制度，作为HR你的重点是建立人事行政的制度，然后去督促其他部门完善部门制度，有些公司有文控中心，有些有ISO小组，这些部门也有一个重要的职能是规范各部门，各业务的流程和制度，但是他们的重心不是对管理的必要性而言而是对他们的特殊要求而言，比如ISO小组要求的文件，在人事行政方面就不会管你需不需要绩效制度、需不需要什么前台管理制度，他们更多的关注培训流程合不合理，有没有相关表单、工时符不符合规定等方面，所以我在这里讲的建立健全公司的各项制度是相对管理需要的制度而不是某些应对特殊要求的制度。



【老HR心谈记之二十三】

HR如何建立及呈报各项报表


今天要讲的是如何建立及呈报HR各项报表，这个不论是HR一般人员还是高层都是一个必须接触的课题，有的公司HR做得很好，对HR各项信息作了有效的分析，有的公司根本都没有这方面的想法。为什么同样是做HR，有的公司HR就能做得有声有色，有的就做得黯然无光，为什么同样的公司有的HR主管就做得深得上层倚重，有的就只是一个高级杂工呢，我想，有一个很重要的原因是你是如何将HR的各方面信息统计分析，提供给上层作为决策参考的。


在这里我想讲讲如何对HR信息作一个日报及月报。有些公司做得细，还做了周报，其实周报与月报在内容上基本相近。每一个HR人员都要思考，我做的这个报表，能反映一个什么情况，如果这个报表让一个什么都不了解的人去看，他能不能看得懂7至8成，这个报表哪些内容还可以简化掉，做报表前先问自己这三个问题，就可以省去很多不必要的报表，也能提升报表的作用。


先谈谈人力日报，作为一个人力日报，你首先要知道我们哪些人力信息需要按日来统计和展现，如果这个信息没有，那会有什么后果，如果有了，那又有什么作用了。作为需要每天反映的人力信息，大致分为四大块，一块是反映全厂人员综合信息的，一块是反映招聘状况的，一块是反映出勤方面的，一块是反映离职方面信息的，综合信息方面主要信息为：全厂的人员分布、直接间接人员的编制人数、实际人数、全厂总人数。招聘方面要反映的信息是当日招了多少人、报到了多少人、分布在哪些单位、都是些什么职位。出勤方面主要反映各单位缺勤人数、缺勤类别、缺勤率等信息。离职方面主要反映的是离职方式、离职分布、离职原因。以上四块信息结合起来，就是一个很标准，很规范，很完整的人力日报表。老HR提供的相关资料中包括标准的人力日报表，大家可以参考下，相信一定会提升你们公司HR信息提报能力。这些人力日报其实不仅仅是HR主管或经理要审批，还必须拿给高层审批。我以前一家台湾厂的董事长，很少在厂里面，一个月来几天，来大陆的那几天一定要我每天将人力日报给他看，他还在上面划划点点，可见人力日报做得好，可以给上层甚至最高层提供决策参考的信息，你说HR重不重要呢？人力日报一定要在第二天早上9：00前提报前一天的人力信息，如果拖到下午或拖了几天，那就不叫人力日报了，在小公司还看不太出人力日报的作用，到了大公司人力日报就起到很大的作用，因些，作为HR一定要把你的人力日报做得漂亮些，规范些，适用些。今天在中人网上看到一个贴，说董事长说HR部门是混饭吃的之类，其实都是HR自己没做好，没有将小事做好。在我呆过的哪家厂，谁都觉得我们不重要，但是董事长或总经理一定会觉得我们很重要，其实这就够了。


下面讲讲如何做人力月报，人力月报我见过做得出神入化的，在一个偌大的办公室，全集团的高层在一起，由HR经理作报告，用的就是人力月报，人力月报不仅仅是HR部门向上层的一个工作报告，工作总结，也是一个信息统计分析结果。做得好，分析得好，可以发现很多问题，避免很多问题，甚至借此可以提升整个工厂的管理水平。人力月报主要包括如下几大模块：第一个是人力概况，主要是讲全厂人数及在部门分布，人数每月变化趋势。第二个是讲人力分析，人力分析主要是从如下几个方面进行分析：全厂学历结构比例、全厂年龄结构比例，全厂省籍结构比例全厂入厂年资比例。

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